Die Portfoliomanagementprozesse werden oft als ein End-to-End-Prozess betrachtet, bei dem neue Projektanforderungen als Input in das Portfolio gelangen und Projektergebnisse als Output des Prozesses. Aber im Grunde genommen spiegelt dies nicht die Realität wider. Ein Portfolio wird definiert um gewisse, definierte Ergebnisse für die Organisation zu erreichen. Daher ist es wichtig den Nutzen der Projekte zu erfassen und zu messen. Auch ein Investment-Portfolio Manager wird nicht darin gemessen, welche Aktien er oder sie gekauft hat, sondern welche Wertsteigerung damit erreichen werden konnte.
Die Projektergebnisse sind der Grund dafür, ein Portfolio zu betreiben und alle diese wichtigen Projekte durchzuführen. Genau im operativen Geschäft werden die Erträge realisiert, was zeigt, dass wir die richtigen Investitionen getätigt haben.
Ähnlich wie in BCG Matrix (Boston Consulting Group) dargestellt, verhält es sich auch mit den Projekt Liefergegenständen. Auch sie müssen sich den Einflüssen der realen Welt stellen, wie die untenstehende 4E Matrix zeigt:
Idealerweise sucht man den besten Gesamtnutzen zu erreichen (rotes Feld), denn hier ist der Wert (Produkt aus Verwendung und Nutzen) für die Organisation am grössten. Je höher der Verwendungsgrad ist, desto mehr Wert wird geschaffen. Dies ist auch ein Grund dafür Prozesse innerhalb der Organisation zu vereinheitlichen.
Nicht in jedem Fall wird man mit einer neuen Lösung im „Nirwana“ der Nutzung landen. Eventuell hat man ein sehr gutes Projekt abgeliefert, aber die Lösung wird in nur einer Business Unit benutzt. Ein Folge-Projekt kann dann die Verwendung der Lösung über die gesamte Organisation sicherstellen und dadurch den Wert erhöhen. Oft sehen wir das bei Pilot-Installationen.
Umgekehrt ist die volle Funktionsfähigkeit des Projekt-Liefergegenstandes bei Ende des Projektes noch nicht erreicht. Das kann durchaus gewollt sein, beispielsweise wenn die Time-To-Market wichtiger war als der Funktionsumfang. Speziell sehen wir diesen Effekt in agilen Projekten, wo die Funktionalität Schritt für Schritt geliefert wird. Der Wert für die Organisation wird dadurch erreicht, dass man das Projekt Produkt erweitert. Erreicht wird das durch Einmalige Projekte oder ein geplantes Release Management.
Schafft man es nicht den grösstmöglichen Wert zu generieren, sollte man sich Gedanken machen, ob die Lösung die Richtige war und sie gegebenenfalls gegen eine bessere auszutauschen.
Am Ende des Projekt-Produkt-Lebenszyklus wird das Produkt entweder ersetzt oder ganz aus der Organisation entfernt (Elimination).
Der Betrieb der Projektergebnisse löst eine neue Projektnachfrage nach den 4 E's aus.
| Erweitern | - | Verbesserung durch die Aufnahme neuer Funktionen. Dies könnte ein neues Projekt auslösen, um eine neue Version der Lösung zu erstellen. |
| Expandieren | - | mehr Nutzen aus der Lösung ziehen. In einer komplexen Umgebung (z.B. globale Organisation) ist ein Ausroll-Projekt erforderlich. |
| Ersetzen | - | durch etwas anderes, um die Anforderungen zu erfüllen. Dies führt in der Regel zu einem neuen Projekt |
| Eliminieren | - | die Lösung wird nicht mehr benötigt, da die Anforderung nicht mehr vorhanden ist. Um jedoch eine laufende Anwendung ausser Betrieb zu nehmen, ist oft ein Projekt erforderlich. |
Neue Projektnachfrage entsteht in der Betriebsphase eines Projekts und ist damit das fehlende Bindeglied zwischen dem traditionellen End-to-End-Portfoliomanagement und dem ganzheitlichen Zyklusansatz.
Nicht zuletzt ist die Betriebsphase ist sehr wichtig, um das Nutzenmanagement zu verfeinern, da wir nur jetzt messen können, ob die Projekte das halten, was sie versprochen haben.
Aus diesem Grund sollte immer ein Projekt-Lieferstand ein Framework oder Dashboard sein, das den Projekt-Erfolg in der Realität misst!