Portfolios werden oft sehr allgemein gehalten oder gar nicht definiert und bilden somit nur eine Art Behälter für Projekte. Damit kann es nur unzureichend als Führungs- und Steuerungsmittel eingesetzt werden und es empfiehlt sich, sich Gedanken über den Zweck des Portfolios Gedanken zu machen.

Das Portfolio Charter ist hier ein hilfreiches Werkzeug

Folgende Elemente werden hier zusammengefasst:

Overall Description (Beschreibung)

Eine kurze, prägnante Beschreibung des Portfolios in möglichst einem Satz. Es soll aufzeigen, wohin das Portfolio zuzuordnen ist

Portfolio Scope (Portfolio Umfang)

Geben Sie hier die Hauptpunkte bezüglich und des Umfangs und Typ des Portfolios ein. Geläufige Portfolio Typen sind

• Run the Business: Unterhalt der bestehenden Applikationen und Infrastruktur. Darunter gehört auch ordentliches Wachstum aus Geschäftsprozessen.
• Grow the Business: Merger und Acquisition, aber auch Divestiture. Veränderungen der Organisation, die über das natürliche Wachstum (positive oder negativ) gehen.
• Transform the Business: Projekt Portfolio welches die Geschäftsprozesse nachhaltig verändern. Neben Innovation wird hier auch ein Fokus auf Produktivität gelegt.

Business Benefit (Nutzen für die Organisation)

Hier werden die verschiedenen Nutzen aufgelistet, welche durch das Führen des Portfolio respektive den dazugehörenden Projekten erreicht werden sollen

Portfolio Criteria for Components (Aufnahmekriterien für Portfolio Komponenten)

Projekte, welche aus dem Portfolio finanziert und damit auch geführt werden, müssen die richtigen Kriterien entsprechen um aufgenommen werden zu können. Damit soll einer Verwässerung vorgebeugt werden.

Acceptance Criteria (Akzeptanz-Kriterien)

Es kann sein, dass Portfolios zeitlich begrenzt definiert werden und wieder geschlossen werden, wenn gewisse Zielkriterien erfüllt sind. Diese Kriterien können hier angegeben werden. Neben den Akzeptanzkriterien können auch spezifische Abbruch-Kriterien aufgelistet werden um zu verhindern dass das Portfolio weitergeführt wird, obwohl die Ziele nicht mehr erreicht werden können. Bei unbegrenzten Portfolios, wie sie bspw. bei Lifecycle vorkommen, kann diese Sektion natürlich leer gelassen werden. 

Impact of not doing (Auswirkung bei Nicht-Ausführung)

Beschreibung der Konsequenzen, wenn dieses Portfolio nicht zur Ausführung kommt. Die Entscheider müssen auf jeden Fall wissen, was es bedeutet, wenn das vorgeschlagene Portfolio abgelehnt wird.

Milestones (Meilensteine)

Unter Umständen macht es Sinn Zwischenziele für das Portfolio zu definieren, ähnlich einem Programm. Falls nötig können diese hier eingetragen werden, ansonsten wird dieser Teil leer gelassen.

Roles and Responsabilities (Rollen und Verantwortlichkeiten)

Beschreibung der wichtigsten Stakeholder des Portfolios

• Business Sponsor: Bei Portfolios welche das Business betreffend sollte ein Sponsor aus dem betreffenden Bereich bestimmt werden.
• Portfolio Owner: Eigentümer des Portfolios. Dieser kann aus dem Business oder technischer Fachabteilung (bspw. IT) kommen. Owner und Sponsor können unter Umständen dieselbe Person sein, zum Beispiel wenn es sich um ein rein technisches Portfolio handelt.
• Portfolio Manager: Übernimmt operative Portfolio Aufgaben und stellt die Kommunikation zum strategischen Portfolio Management sicher
• Finanz: Stellt die finanziellen Prozesse und Informationsfluss sicher
• PMO: Falls vorhanden, Vertreter des Project Management Offices

Darüber hinaus können natürlich weitere, wichtige Rollen hinzugefügt werden.

Dependencies / Linkages (Abhängigkeiten)

Portfolios können wie Projekte/Programme auch von anderen Faktoren abhängig sein. Zum Beispiel von gewisse Technologien. Es ist wichtig diese zu erkennen da ansonsten das Portfolio nicht erfolgreich zur Ausführung kommen kann.

Portfolio Risks (Risiken)

Der Fokus ist hier nicht auf Risiken, welche einzelne Projekte betreffen. Diese werden in den entsprechenden Risiko Registern beschrieben. Portfolio Risiken sind solche, welche das gesamte Portfolio betreffen entweder von ausserhalb oder auch innerhalb wie zum Beispiel Klumpen Risiken (Risiken, welche viele oder sogar alle Projekte betreffen und eine grosse Gefahr darstellen, wenn sie eintreten)

Assumptions (Annahmen)

Auch Portfolios – wie Projekte – basieren auf gewissen Annahmen. Diese sollen ebenfalls in der Charter aufgelistet werden.

Portfolio Funding (Finanzierung)

Abschliessend muss die Finanzierung des Portfolios gesichert werden und daher wird definiert woher das Geld kommt und wieviel pro Jahr oder Quartal investiert werden soll. Das können absolute aber auch relative Werte, beispielsweise in Bezug auf den Umsatz, sein.
Untenstehend ein einfaches Beispiel einer Portfolio Charter: