Der Hauptzweck eines guten Portfoliomanagements besteht darin, die richtigen und knappen Ressourcen in die wichtigen Initiativen und Projekte zu stecken um den Investitionsertrag für das Unternehmen zu maximieren. Dabei ist es unabdingbar, dass sich das Top Management über die Ziele im Klaren ist.

Ohne Definition und Messung des Nutzens ist kein Portfolio Management möglich!

Die Maximierung von Nutzen ist zwar einleuchtend, aber die Umsetzung guter Portfoliomanagement-Praktiken zur Erreichung dieses Ziels ist oft ein langer und schwieriger Weg aus das aus verschiedenen Gründen. Zu allererst muss das Top Management hinter dem Portfolio Management Ansatz stehen. Ohne diesen Rückhalt geht es nicht. Ein anderer Punkt ist, dass die Zielkriterien auf verschiedenen Stufen nicht dieselben sind und die Leute deshalb aneinander vorbeireden und auch andere Prioritäten setzen. 

Das Top Management kümmert sich um die Festlegung der strategischen Ziele und weniger wie diese zu erreichen sind. Dies ist Aufgabe der operativen Portfolio Managements, welche die Zielvorgaben in konkrete Projekte umsetzt und diese ausführt. Die strategische Ebene muss jedoch wissen, was die ausführende Organisation benötigt und was sie allenfalls daran hindert.

Top Down Buttom Up DE

Auf der ausführenden Ebene befasst man sich konkret mit der realen Welt wo ebenfalls Anforderungen an neue Projekte entstehen, wie zum Beispiel aus dem Lifecycle Management, Wachstum der Organisation oder dem technologischen Fortschritt (Roadmaps). Das Problem ist nun, dass dieser Bottom-Up Input nicht unbedingt kompatibel mit den Top-Down Anforderungen sein muss, was nicht aussergewöhnlich ist, da das Top Management die Organisation vorantreiben und sich nicht auf dem Status-Quo kümmern soll. Ebenso ist es für das Top Management wichtig zu verstehen, dass es eben auch diese Realität gibt, welche die Agilität des Managements einschränken kann, da gewisse Ressourcen gebunden sind.

Der Schlüssel ist hier eine strukturierte Kommunikation zwischen der strategischen und operativen Ebene, welche durch das Strategic Portfolio Board (SPB) sichergestellt und geregelt wird. Das SPB ist eine Sitzungs-Struktur, die dem Top Management ein vollständiges Bild liefert, indem eingangs ein entsprechendes, aggregiertes Feedback aus dem operativen Umfeld gegeben und mit relevanten Informationen aus dem strategischen Bereich ergänzt wird.

Grosse neue Programme, welche einen erheblichen Beitrag am Erfolg / Misserfolg haben können, werden ebenfalls direkt hier zur Entscheidung gebracht und nicht dem Operativen PMO überlassen. Diese Informationen, welche natürlich im Voraus verteilt wurden, sollen folgende Fragen beantworten

  • Sind wir noch auf dem richtigen Weg?
  • Passt die Geschwindigkeit oder gibt es Hindernisse, welche aus dem Weg geräumt müssen?
  • Sehen wir die erwarteten Änderungen in der Organisation und/oder im Markt?
  • Was ist unser Spielraum?
  • Muss die Strategie angepasst oder neue Schwerpunkte gesetzt werden?

Die untenstehende Abbildung zeigt das Strategische Portfolio Board im Überblick.

Stategic Portfolio Board DE

Das Board entscheidet über Anpassungen im Portfolio Bereich. Dies kann bedeuten, dass neue Portfolios definiert werden oder bestehende geschlossen oder in Bezug auf die Ausrichtung geändert werden.

Neben diesen Punkten muss das Management auch Entscheidungen über neue Projekte treffen, wenn sie eine gewisse Grössenordnung (Geld, Ressourcen) überschreiten. Dies ist notwendig, da Grossprojekte auch entsprechend im Management abgestützt sein müssen. Das Portfolio Management muss hier klar die Auswirkungen im Sinne von gebundenen Ressourcen, aber auch Nutzen des Projektes aufzeigen. Dabei ist es von Vorteil, dass der Business Sponsor das Projekt selber vorstellt und der Portfolio Manager sich auf Machbarkeit des Projektes in Bezug auf die Finanzierung, Personalbesetzung und Abhängigkeiten bezieht.

Die Entscheidungen die im SPB getroffen werden, haben grosse Tragweite, weshalb es unabdingbar ist, dass das Management die Ziele der Unternehmung über ihre eigene stellt. Die angewendeten Prozesse müssen transparent und die Entscheidungskriterien für alle Mitglieder dieselben sein.

Der Output des Strategischen Portfolio Boards sind Anpassungen bezüglich des erwarteten Nutzens, welcher sich im Laufe der Zeit ändern kann. In diesem Gremium werden ebenfalls Prioritäten neu gesetzt, über die Änderungen der Portfolios entschieden sowie wichtige Programme genehmigt.

Die Governance spielt hier eine wichtige Rolle, weshalb der Portfolio Manager über eine gewisse Seniorität verfügen muss, da er/sie sicherstellen muss, dass die Prozesse und Regeln eingehalten werden und die benötigten Informationen und Daten von hoher Qualität sind.

Die erforderlichen Veränderungen innerhalb der Organisation können auf die Gruppen Personen (Individuen), Prozesse und Daten heruntergebrochen werden. Dabei stellt die linke Seite eine eher niedrige Maturitätsstufe dar (meistens auch die Ausgangslage) und rechts werden die Faktoren, welche ein hoher Reifegrad prägen aufgelistet.

Decision Making Maturization DE

Die Entscheidungen des SPB werden anschliessend an das operative Portfolio Management kommuniziert, welche die Parameter in ihre eigene, operative Portfolio Planung übernehmen und – ganz wichtig – mittragen.

Don't have an account yet? Register Now!

Sign in to your account